信阳农信社招聘考试辅导：农信社人才资源开发与管理

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　　“历览古今兴衰事，成败得失在用人”金融业的竞争归根到底是人才资源的竞争。农村信用社点多面广，员工队伍庞大，人力资源比较丰富，但综合适用型人才匮乏，特别是高素质的人才奇缺，制约着信用社的业务开拓和发展。加快人力资源开发与管理的改革步伐，是当前农村信用社改革、稳定与发展中的当务之急。要想改变目前农村信用社人力资源配置上的被动局面，就必须从观念上、思想上、行动上、制度上进行彻底的改革。因此，正确认清人力资源的现状，加快人力资源开发与管理的改革步伐，是当前农村信用社改革、稳定与发展中的当务之急。

　　一、农村信用社员工管理的内容和方法

　　人力资源开发与管理是一项复杂的系统工程。作为农村信用社经营者来说，人力资源是重要的资源，同一个总量，配置科学合理，力量就强，作用就大，反之，就会形成包袱，导致风险。可见，机制是动力和活力的源泉，是竞争发展的发动机，建立优胜劣汰、能进能出、庸者下、能者上的动态员工管理机制，是推动信合事业发展的基础。

　　1. 搞好人力资源规划。

　　县级联社根据目前管理条件和发展的总体规划目标，参照近5年的业务发展和员工增减变动情况，预测机构未来所需的人力数目和素质标准，制定出一定时期的人力资源发展规划。制定规划要立足于农村信用社的整体发展目标，具有前瞻性和可行性。通过调查、研究、统计、分析、预测，对业务发展、人员余缺、员工结构、人力资源供求、素质水平要求、员工录用、培训、任用、淘汰等进行定量规划，并及时上报上级主管部门。上级主管部门根据各县、市人力资源需求预测和员工增减变动情况，制定总体规划，进行宏观调剂，确保人力资源充足，员工结构合理，配置及时到位。

　　2.合理调整员工结构。

　　鼓励或强制员工提前内退或病退，实行末位淘汰制，减员增效，优化结构，疏通员工进出通道。首先，对年满55岁或工龄满25年的员工进行提前退休的“一切手术”;其次，通过一次性补偿或社会保障，把不想干、不能干、不能用的“三种人”淘汰出局;三是清退一贯违反金融法纪，屡教不改的人员;四是经三次“双考”不合格、竞聘不成功的员工，一律责令下岗。经两次培训后，仍未被聘用的予以辞退;五对全辖农村信用社机构、联社机关人员进行全面清理，及时进行余缺调剂，同时，根据员工年龄、工龄、学历、业务水平和专业特长，合理配置，有效组合，大限度地开发人力资源的使用价值。

　　3.建立严格的引入机制。

　　人力资源的开发利用，直接关系到农村信用社的成败兴衰，是一项基础性工程。因此，要严格把好员工入口关，建立严格的考试、考核和录用制度。按照公开、公平、竞争、择优的原则，面向社会公开招收。为了保证员工来源和质量，省联社要预期与有关院校和部门沟通协调，采取“梯形”引入办法：梯队是对口专业的大专以上毕业生;第二梯队是素质较高的复转军人;第三梯队是品学兼优、有一技之长的学生;对符合录用条件的人员，由省联社人力资源管理部门统一进行人力资源储备。按着“双向选择”的原则，各县联社按需引进有用人材。招聘员工要面向未来，走向市场，立足发展，扩大开放，注重质量，严格审查，量才而用，从源头上堵塞漏洞，不用闲人、懒人、庸人，避免造成人力资源浪费和引入风险隐患，确保物有所值，才尽其用。

　　4.加强员工培训和继续教育。

　　员工的培养和培训是农村信用社持续发展的根本动力。首先，联社领导要尊重科学、尊重知识、善用人才，这是创造积极向上、奋发进取良好氛围的关键。二是健全教育培训制度，遵循按需施教、学以致用、定向培训的原则明确培训重点和内容，配备相应的师资力量和教材，把培训员工提到重要议事日程，纳入制度化、规范化轨道。三完善培训教育体系，因地制宜、有的放矢。对管理人员注重政策理论水平、经营管理策略、市场应变能力和驾驭全局能力的培养和提高;对业务骨干侧重于业务技术、操作水平和专业理论水平的提高。四实施“人材工程”，鼓励自学，因材施教，重点培养。选拔一批有一定工作经验和管理能力、德才兼备、遵纪守法的年轻人员，输送到专业对口的大专院校，进行继续教育或重点培训。对 40周岁以下的储备人材实施“2311”综合素质教育培训模式：“2”指人材的思想品质和工作业绩双优;“3”指精通专业，会操作电脑，会写各种经济活动分析报告;“11”是指具备一技之长或一专多能。培养一批又一批“四化”人材，逐步增强农村信用社的发展后劲和竞争活力。

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