【能力要求】

一、在岗培训计划的制定

(一)调查企业目前从业员工现状

调查企业从业员工现状的目的是为了确定企业中哪些员工需要培训。调查企业从业员工现状的内容包括：确定五年内退休的员工及其人数;通过培训即可晋升上级职位的员工及其人数;因工作态度不好必须实施培训的员工及其人数;因工作技能和绩效不佳而不能提升的员工及其人数等。调查时一般采用让员工或员工主管填写调查表的方式。调查表的填写一般由各业务部门的主管负责。对需要晋升的业务主管的调查应由上一级负责人员或人力资源部门填写。调查表汇总后培训部门分析培训的要素，针对各职级的需要制作培训要点分析。根据分析情况确定五年内各职级必须参加培训的人数及培训要点，并预测培训的有关变动情况。

(二)确定培训的项目和内容

培训项目的确定可采用直接记录或组织分析等方法。直接记录法是通过与下属或同事的沟通与磋商，让从业人员随时记录所从事工作的名称、所使用的设备、作业流程、作业的技能要求、从业人员的责任等。组织分析法是指把工作现场内的所有工作分成若干作业期，并将每一作业期内的工作分类，调查每一项工作的具体要求。

培训项目确定后，就要决定对不同员工实施不同的培训选择不同的培训内容。培训内容是根据某项工作对员工所应具备的知识和技能要求确定的。由于参训员工的工作岗位和所掌握的技能不同，所以培训的内容也会有相当大的差距。一般说来，员工知识的增加主要靠讲师讲授，技能的提高主要来自于工作实践。

(三)培训的准备工作

1.安排培训教师，通知下属培训的内容、目的、时间等。

2.确定培训的方法。如个别指导、集中培训、会议式培训等。

3.安排参训人员培训期间所从事工作的代理人。

4.备齐培训所需的仪器、设施、工具等必要设备。

5.根据工资发放的有关规定支付参训员工培训期间的工资。

6.测定参训员工的培训作业成绩，检测的标准应随着培训的进展而定。

各职级的标准可根据各职级所需的知识、技能中代表性的项目决定。

7.制订培训计划表(见表3—2)。

(四)确定培训指导负责人

培训指导负责人的职责：接受并带领参训员工进行培训;掌握培训的进展速度。培训指导负责人应该具备以下条件：深厚的学识修养和高超的职业技能;一定的组织能力和策划能力;相当强的协调能力;一定的语言表达能力和控制能力;较强的自制能力。

(五)制作培训记录表(见表3—3)和培训报告书

(六)培训计划制订的责任

目前一般采取自下而上的方法制定：首先，是企业各下属机构或部门分别制定各自下一年度的培训计划;其次，各下属机构或部门在规定的期限内将培训计划上报人事部，由人事部汇总;人力资源部门(或教育培训部门)召开各下属机构或部门培训负责人会议，确定公司的年度培训计划、(共同培训部分)。

(七)在岗培训费用管理

在岗培训费用是指从事在岗培训工作的一切经费，主要包括教材编写、聘请讲师、租用培训场地等费用。许多企业都有自己的培训场地，就可以节省这部分费用。培训教材的使用方面，有的企业订购教材，但是订购的教材往往不完全适合某一个具体企业，所以大多数企业都自己编撰教材。

二、在岗培训的设计

(一)转岗培训设计

1.转岗培训的程序

因组织原因或个人不能胜任工作而需要转岗，可按以下程序进行：

(1)确定转换的岗位。员工的领导根据其具体条件并在征求本人的意见后提出建议，由人事部门确定。

(2)确定培训内容和方式。培训内容根据员工将要从事的岗位的具体要求确定，培训方式则根据培训内容和受训人数等因素确定。

(3)实施培训。转岗培训与岗前培训在内容上的差别是，转岗培训更偏重专业知识、技能、管理实务的培训。

(4)考核考试。培训结束后应对受训者进行考试或考核，考试、考核合格，由人事部门办理正式转岗手续。

2.转岗培训的方式

由于转岗的原因不同，岗位转换的“跨度”有大有小，这就决定了转岗培训的方式多种多样。

(1)与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。对企业而言，转岗员工是老员工，但对岗位而言，他们是新员工。因此，转岗员工可以与新员工一起接受培训。

(2)接受现场的一对一指导。转岗往往是个别现象，有时候在企业内对转岗员工进行正规、系统的培训存在困难，在这种情况下，最好的办法是，在新的岗位上边干边学，考试、考核合格后正式上岗。

(3)外出参加培训。如果岗位转换的“跨度”很大，也就是员工现有素质与新岗位的要求之间有较大差距，就必须对其进行系统培训。如果某类培训企业搞不了，可以让员工外出参加相同内容的培训，但这种培训一般时间较长，费用也较高。

(4)接受企业的定向培训。在集中转岗的情况下，企业可以根据员工的发展方向组织集中培训，培训内容、时间长短视将来工作的需要而定。

(二)晋升培训设计

晋升培训主要包括两个阶段：

1.任职前训练阶段。本阶段的目的是提高受训者的理论水平和业务水平，增长受训者的才干，丰富受训者的工作经验，使其具备任职的基本条件。可采用派出学习、参加本企业的理论和专业培训班、参加指定的实践活动等。

2.任职后训练阶段。本阶段的目的是进一步提高受训者的素质。培训时间一般为任职后的1～2年。在这1～2年内，对受训者进行一些专门的培训，这些培训项目之所以放在任职后，是因为受训者有了一定的领导经验后再接受这类训练效果更好，同时，培训后可以立即加以应用，通过实践来掌握、巩固学习的内容。培训的内容应根据工作的具体要求设计，如：目标选择训练、工作评估训练、激励训练、逐日反馈训练和时间管理训练等。

(三)以改善绩效为目的的培训程序

1.对员工的绩效进行评价。一般而言，绩效评价每年进行一次或者每年进行一次总评。

2.进行评估面谈。在评估面谈中，考核者向被考核者说明考核结果，双方就绩效改进的方向达成一致。

3.制订绩效改进计划。绩效改进计划是在一定时间内实行的，改进员工绩效的一系列措施，包括做什么、谁来做和何时做。一个计划只针对一个项目。

4.培训。培训应在指导者的指导下严格按照绩效改进计划进行，如有多个计划，要视情况决定培训的顺序或能否将几个计划同时实施。

5.对培训效果进行评价。如果绩效有改进，说明培训收到了效果，否则就没有收到效果。

(四)岗位资格培训设计

1.确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限。一般是技术知识要求严格或责任重大的岗位，确定资格证的期限要考虑技术发展的要求。

2.确定岗位资格考试、考核的内容。考试、考核内容应根据工作说明书(或岗位规范)、技术等级标准确定。由于技术进步和知识更新的速度很快，考试、考核内容应及时调整。

3.确定培训内容。培训内容应当与考试、考核内容相对应。

4.实施培训。培训应当在资格证有效期限之前进行。由于资格证是分批颁发，所以培训也是分批进行。

5.考试、考核。实行“考试、考核一颁发上岗证一考试、考核一换证”这种管理方法，其目的是激发员工学习新知识、新技术的积极性，保证员工素质与岗位要求相吻合。

6.重新颁发上岗证。

(五)管理人员教程培训设计

员工管理人员教程培训是在职培训的重要组织形式之一，受到很多企业的重视。员工管理人员教程培训的设计一般按照四个级别进行，各级培训之间先以最低级别培训为基础，从第四级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：

1.四级培训：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工。

培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。

培训内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项旨管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。

培训日程：与工作同步的一年培训，短期研讨会1次和开课讨论会1次。

2.三级培训：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。

培训目的：、止参与者准备好进行初级管理工作。

培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。

培训日程：与工作同步的一年培训、短期研讨会2次和为期两天的开课讨论会1次。

3.二级培训：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员。

培训目的：开发参与者的企业家潜能。

培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。

培训R程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会2次。

4.一级培训：总体管理教程

培训对象：管理业务或项目并对其业绩全权负责者;至少负责两个职能部门者。

培训目的：塑造领导能力。

培训内容：高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。

培训日程：与工作同步的两年培训;每次为期6天的研讨会2次。

（编辑：华小图）